コンサル挑戦の日々

■いまいちな上司が生まれる理由

前に研究開発では成果がでないため、社内でうまく立ち回る人が出世すると書きましたが、課長職などの管理職層となる人がダメな人が出るのはそれだけが原因ではなさそうです。

というのは、よく言われる「プレーヤーとしては優秀だが、マネージャーとしてはだめ」という話です。

■プレーヤーとしての資質とマネージャーとしての資質

当然ですが、プレーヤーとしての資質とマネージャーとしての資質は違います。プレーヤーとしては、自分の仕事を計画し、自ら動くことに対して、マネージャーは部下のもってきた計画をもとに全体のスケジュールや部署間での調整を行い、進捗管理をしながら仕事を円滑に進めていくものです。

つまり、マネージャーとしては、ただ部下に指示をすればよいわけではなく、部下が円滑に動けるように調整することが大事だと思われます。しかし、前職で研究をしていたときにもありましたが、上司となるグループリーダーが自分がやりたい実験をするということがありました。それ自体は悪いことではないのですが、もちろんしっかりとマネジメントしているという前提ありきで問題がないという意味です。

この上司は、部署間の調整はあまり得意でなく、結局こういう体外的な支援はなく、現場の研究者の地力でテーマが回っているという状況でした。

■どうしたらよいのか

研究職の悪い風習なのかもしれませんが、課長に上がってからマネジメント研修を行う。プレーヤーの段階では、マネージャーに求められる知識は不要だ、という概念があるように思います。

技術系のベンチャー企業などでは、若い人間が経営も技術開発も行っていきますが、やはり若いうちから経営やマネジメントを学ぶ必要があると思います。課長にあがったはよいが、課長としての経験０の人がマネジメントできるというのも、変な話で、結局課長に上がりたてのひとは、僅かな研修と、これまで培った人間関係により、運用していくのだと思います。ですので、こうした人間関係が少ないと、部署間でのコミュニケーションも円滑にできず、チームとしてもうまく回らないなんてことがありそうです。

■若いうちからマネジメントを

やはり年をとればとるほど、小回りが利かなくなってきますね。コンサルティングも若いうちのほうが動けて、35歳以降になると段々衰えていくなんて話も聞いたりします。というのも体力的にも、知識の吸収的にも若いうちのほうが、色々と成長できるためだと思います。40歳を過ぎて課長、なんて人は、やはり体力的に０から新しい仕事をするというのは難しく、これに慣れるのは難しいのかもしれません。

結局、若いうちから研究だけでなく色々と学ぶことが、会社の活性化にもつながるのではないでしょうか。

■研究者の賞与とは

コンサルタントになって感じたこととして、自分の努力が賞与などの給与に反映されやすいということがあります。

何を当たり前のことを、と思うかもしれませんが、研究開発をしていた頃は、賞与はほぼ決まって全社平均がベースにあって、個人の努力が少～しだけ反映される、というものでした。つまり、努力しても金額に反映されることはほとんどない、といっても過言ではないでしょう。

なぜか――それは、研究開発がお金を生むわけではなく、部署のがんばりが明確でない。

もちろん、期首に部署として目標をコミットするわけだが、研究開発品の性能○○％アップなどの目標って、実際不明確極まりない。

自分達にとっては、非常に難しい課題であるものの、経営者目線で言えば、達成したから売上につながるわけでもなく、もしかしたら意味のない目標に映るかもしれません。

そうすると、結局研究開発はとりあえず全社の平均の金額で、って話になりやすいのでしょう。

■研究者のやる気をそぐ環境

前述したような仕組みでは、研究者は努力をしても報われない、という側面がどうしてもあると言わざるを得ないと思います。しかも、部署を見渡すと、ろくに仕事をしていないように見える年輩の社員がいたり、その社員が自分よりも高い給料をもらっていたり、ということがしばしば起こるわけです。

そんな環境に長いこといると、どう思いますか？段々やる気がなくなってしまうかもしれません。

■研究者のモチベーションとは

そんななか、研究者のモチベーションとなるのは、自分の研究開発成果が出ることかもしれません。ただし、部署が求めている結果を出しても、給料に反映されないわけですから、研究者は自分のやりたい研究をしたい、と思うようになるのではないでしょうか？

年輩者で自分の好きなような実験をやっている人はこういう背景があるのではないかと思います。

■では、どうすべきか

研究者の評価は、全社評価の比率を下げて、個人評価の比率を上げるべきではないでしょうか？また、課長クラスの方も、できる限り評価を適正に行い、努力を認めてしっかりとランクの差をつけることが、本人のやる気にもつながると思います。

一方で、評価の低い人は――特に、年輩者がそうなる場合もあるかと思いますが――やはり「なぜこの評価か」「どうして欲しいか」を課長クラスのリーダーが明確に伝えて、導いていかないといけないのではないかと思います。

前職のときもそうですが、そういう強烈かつ頼りがいのある「リーダー」があまりいないように見受けられてきている印象があります。特に大手企業の場合、課長クラス以上の層は、上司に気に入られて引き上げられたような人もいるため、本当の「リーダー」かどうかは疑問の場合もあります。

・・・だから、最近は大手の安定を捨ててでもベンチャー企業に行きたいという人も増えているのではないでしょうか。研究開発は新規事業を立ち上げるのが目的なので、ある意味ではベンチャー企業と同じ目的をもっているということができるかもしれません。でも、中にいる人は全然違います・・。このあたりもいつか考察を含めて書いてみたいと思います。

■コンサルに入社したある新人
コンサル業界に転職してから1.5年が経ち、プロジェクトメンバーに
新入社員が入ることがありました。

この新入社員、能力はあるのかもしれませんが、コミュニケーションに
難があるような感じです。
何が問題かというと、先輩ともあまり円滑に話しができない。

なんとなく、話が弾まない人っているじゃないですか。
そんな感じの様子で、クライアントとのディスカッションでも議論に加われない。

それでいて、どこか自分の実力を過信しているような節もあり、雑務のような
仕事をやりたがらない様子でした。

結果的に、この新人にはあまり仕事を振られなくなってきました。


■何がマズかったのか
結果的に言えば、コミュニケーション能力が低いという一言ですが、
それ以外にも「誠意」のようなものが感じられないことがありそうです。

というのも、新人でアウトプットが出せないときには、努力して努力して
それでもダメで、そこでさらにがんばることで成長していきます。

その、「ダメだし」をされたときに、がんばれるかどうか、がんばりたいという
姿勢を示せるか。これが大事じゃないでしょうか。

というのも、仕事を振る先輩のほうも、時間がかかってダメなアウトプットを
出されると、仕事を振りたくなくなるものです。

従って、良いアウトプットを出すべきなのですが、新人の頃はそれが
できない。そうすると、先輩も仕事を振りたくないですよね。

そんな中、先輩も人間なので、新人が「がんばります」「仕事をください」
という姿勢でがんばってくれれば、仕方ない、任せてみようか、と思うのが人情
というものだと思います。

・・・この新人にはそれがない。つまり、仕事のアウトプットも低ければ
仕事に対しての熱意も感じられない。

次第に仕事を振られなくなって、彼が何をしているのかというと、
本を読んでいる様子。
確かに本を読むことは必須ですが、目の前の仕事を横にどけて勉強、
というのでは、厳しい言い方ですがコンサルとしては失格に近いでしょう。

先輩とのコミュニケーション、努力するという姿勢は、コンサルに
限らず重要なことではないかと思った出来事でした。