コンサル挑戦の日々

■いまいちな上司が生まれる理由

前に研究開発では成果がでないため、社内でうまく立ち回る人が出世すると書きましたが、課長職などの管理職層となる人がダメな人が出るのはそれだけが原因ではなさそうです。

というのは、よく言われる「プレーヤーとしては優秀だが、マネージャーとしてはだめ」という話です。

■プレーヤーとしての資質とマネージャーとしての資質

当然ですが、プレーヤーとしての資質とマネージャーとしての資質は違います。プレーヤーとしては、自分の仕事を計画し、自ら動くことに対して、マネージャーは部下のもってきた計画をもとに全体のスケジュールや部署間での調整を行い、進捗管理をしながら仕事を円滑に進めていくものです。

つまり、マネージャーとしては、ただ部下に指示をすればよいわけではなく、部下が円滑に動けるように調整することが大事だと思われます。しかし、前職で研究をしていたときにもありましたが、上司となるグループリーダーが自分がやりたい実験をするということがありました。それ自体は悪いことではないのですが、もちろんしっかりとマネジメントしているという前提ありきで問題がないという意味です。

この上司は、部署間の調整はあまり得意でなく、結局こういう体外的な支援はなく、現場の研究者の地力でテーマが回っているという状況でした。

■どうしたらよいのか

研究職の悪い風習なのかもしれませんが、課長に上がってからマネジメント研修を行う。プレーヤーの段階では、マネージャーに求められる知識は不要だ、という概念があるように思います。

技術系のベンチャー企業などでは、若い人間が経営も技術開発も行っていきますが、やはり若いうちから経営やマネジメントを学ぶ必要があると思います。課長にあがったはよいが、課長としての経験０の人がマネジメントできるというのも、変な話で、結局課長に上がりたてのひとは、僅かな研修と、これまで培った人間関係により、運用していくのだと思います。ですので、こうした人間関係が少ないと、部署間でのコミュニケーションも円滑にできず、チームとしてもうまく回らないなんてことがありそうです。

■若いうちからマネジメントを

やはり年をとればとるほど、小回りが利かなくなってきますね。コンサルティングも若いうちのほうが動けて、35歳以降になると段々衰えていくなんて話も聞いたりします。というのも体力的にも、知識の吸収的にも若いうちのほうが、色々と成長できるためだと思います。40歳を過ぎて課長、なんて人は、やはり体力的に０から新しい仕事をするというのは難しく、これに慣れるのは難しいのかもしれません。

結局、若いうちから研究だけでなく色々と学ぶことが、会社の活性化にもつながるのではないでしょうか。