コンサル挑戦の日々

■研究者の賞与とは

コンサルタントになって感じたこととして、自分の努力が賞与などの給与に反映されやすいということがあります。

何を当たり前のことを、と思うかもしれませんが、研究開発をしていた頃は、賞与はほぼ決まって全社平均がベースにあって、個人の努力が少～しだけ反映される、というものでした。つまり、努力しても金額に反映されることはほとんどない、といっても過言ではないでしょう。

なぜか――それは、研究開発がお金を生むわけではなく、部署のがんばりが明確でない。

もちろん、期首に部署として目標をコミットするわけだが、研究開発品の性能○○％アップなどの目標って、実際不明確極まりない。

自分達にとっては、非常に難しい課題であるものの、経営者目線で言えば、達成したから売上につながるわけでもなく、もしかしたら意味のない目標に映るかもしれません。

そうすると、結局研究開発はとりあえず全社の平均の金額で、って話になりやすいのでしょう。

■研究者のやる気をそぐ環境

前述したような仕組みでは、研究者は努力をしても報われない、という側面がどうしてもあると言わざるを得ないと思います。しかも、部署を見渡すと、ろくに仕事をしていないように見える年輩の社員がいたり、その社員が自分よりも高い給料をもらっていたり、ということがしばしば起こるわけです。

そんな環境に長いこといると、どう思いますか？段々やる気がなくなってしまうかもしれません。

■研究者のモチベーションとは

そんななか、研究者のモチベーションとなるのは、自分の研究開発成果が出ることかもしれません。ただし、部署が求めている結果を出しても、給料に反映されないわけですから、研究者は自分のやりたい研究をしたい、と思うようになるのではないでしょうか？

年輩者で自分の好きなような実験をやっている人はこういう背景があるのではないかと思います。

■では、どうすべきか

研究者の評価は、全社評価の比率を下げて、個人評価の比率を上げるべきではないでしょうか？また、課長クラスの方も、できる限り評価を適正に行い、努力を認めてしっかりとランクの差をつけることが、本人のやる気にもつながると思います。

一方で、評価の低い人は――特に、年輩者がそうなる場合もあるかと思いますが――やはり「なぜこの評価か」「どうして欲しいか」を課長クラスのリーダーが明確に伝えて、導いていかないといけないのではないかと思います。

前職のときもそうですが、そういう強烈かつ頼りがいのある「リーダー」があまりいないように見受けられてきている印象があります。特に大手企業の場合、課長クラス以上の層は、上司に気に入られて引き上げられたような人もいるため、本当の「リーダー」かどうかは疑問の場合もあります。

・・・だから、最近は大手の安定を捨ててでもベンチャー企業に行きたいという人も増えているのではないでしょうか。研究開発は新規事業を立ち上げるのが目的なので、ある意味ではベンチャー企業と同じ目的をもっているということができるかもしれません。でも、中にいる人は全然違います・・。このあたりもいつか考察を含めて書いてみたいと思います。